Hoe verhoud jij je tot het grotere geheel?

Hoe verhoud jij je tot het grotere geheel?
Het werk Paranoptique (2023) van kunstenaar Aymeraude du Couëdic roept de vraag op: hoe blijf je trouw aan je individuele vrijheid, terwijl je je ook aanpast aan de structuren waarin je leeft en werkt? Die spanning herken ik sterk in organisaties en ook in de samenleving. We willen ruimte en autonomie. Maar zodra we ‘ja’ zeggen tegen een organisatie, gaan we een ruilrelatie aan: we brengen onze eigenheid in, én we stemmen ons af op een gezamenlijke koers. Precies daar schuurt het vaak. Want hoe doe je dat, zonder jezelf te verliezen? En wat vraagt dit van ons als mens, en in de rol van medewerker of leider?

In dit blog onderzoek ik dat spanningsveld en deel ik een kompas voor leiders om in tijden van verandering te komen tot wederkerige verbindingen en echte ontmoetingen hierover.

Hoe verhoud jij je tot het grotere geheel?
Vorige maand ben ik gestart met een nieuwe opleiding, waar ik in een groep van 40 deelnemers terecht kwam. Ik merkte bij mezelf een wat onrustige dans tussen mijn eigen behoefte en het opgaan in het groepsproces. We zaten een week op een locatie en het leren over veiligheid in een groep was op meerdere lagen onderdeel van het leerproces. Wat ik mezelf dan zie doen is dat ik ‘in’ en ‘uit’ de groep ga, dat ik nog even wat beschouw, in het midden van de groep zit en stil blijf, en tussen het programma door vooral zoveel mogelijk m’n eigen ding doe. Mijn autonomie is me veel waard, deelnemer zijn gaat niet vanzelf. Ik lijk mezelf een beetje te beschermen tegen de groep. Omdat ik bang ben dat ik m’n eigenheid verlies als ik erin opga, en dat ik dan geen controle meer heb op wat voor mij belangrijk is.

In veel organisaties zie ik hoe autonomie inmiddels tot norm is verheven. Organisaties wilden – als antwoord op teveel hiërarchisch leiderschap- eigenaarschap stimuleren. Teams kregen ruimte. Medewerkers kregen vertrouwen. En dat is goed nieuws. Maar in die ruimte ontbreekt vaak iets essentieels: duidelijke koers en emotioneel beschikbare leiders. Zonder kader of steun is er namelijk geen ruimte. Leiders zijn terughoudend geworden in het geven van richting, vaak vanuit het idee dat mensen hun eigen pad wel vinden. Of omdat de koers toch voor hen zelf duidelijk genoeg is. Ook zijn ze – vaak zonder zich hiervan bewust te zijn- niet voldoende beschikbaar om de koers verder te verbinden aan de mensen, om ze hierin te begeleiden en nabij te zijn wanneer er dilemma’s ontstaan.

Het gevolg is dat er eilandjes ontstaan in de organisatie. Afdelingen en teams varen eigen koers, op basis van wat voor hen klopt. Wat ze overigens steengoed kunnen doen. Alleen ze vergeten dat ze elkaar nodig hebben, dat je niet altijd de samenhang kan zien als je alleen naar jouw onderdeel of takenpakket kijkt. De kracht van een organisatie zit juist in samenhang, in het gedeelde verhaal. In weten wat ieders bijdrage aan het primaire proces van de organisatie is. Pas dan heeft de burger, de student, de klant, de huurder het gevoel dat ze niet van het kastje naar de muur worden gestuurd, dat het een echte klantreis is.

Om te voorkomen dat de impact afneemt en eilandjes toenemen, hebben leiders hierin voor te gaan. Zij hebben de taak om de richting helder en concreet te maken én open te blijven voor dialoog. Zorgen dat ze zichtbaar en nabij zijn, juist als het spannend wordt. Dat ze het gedeelde verhaal blijven vertellen en verbinden aan de dagelijkse werkelijkheid van mensen. En dat ze erop terugkomen, vragen hoe het gaat, wat het effect is en waar het wellicht lastig is voor mensen om de richting te realiseren.

Werken in een organisatie, bijdragen aan het grotere geheel, vraagt van medewerkers dat ze echt meedoen; van de tribune afkomen, of verder kijken dan hun eigen context. En dat ze eigen perspectief en wijsheid toevoegen aan het grotere geheel. Dat vraagt moed. Het is verleidelijk om kritisch te blijven vanaf de zijlijn, of om je terug te trekken in je eigen autonomie. Maar als je ‘ja’ zegt tegen een organisatie, zeg je ook ‘ja’ tegen de richting die die organisatie op wil. En dus ook tegen inordening. Niet als onderwerping, maar als afstemming.

In de start van mijn opleiding duurde het wel even voordat ik me liet horen en me ging verbinden aan de groep. De docenten, de co-begeleiders en mijn groepsgenoten bleven me indirect en direct uitnodigen en ik had het gevoel dat het ok was dat het op mijn tempo ging, maar dat het wel de bedoeling was dat ik me liet horen. Ik werd steeds opgehaald en mocht mijn tijd nemen. Het deed ertoe dat ik meedeed, en het was ook ok als ik nog even in de beschouwing bleef. Dat voelde ontzettend vrij en verbindend. En ook kwetsbaar, omdat ik steeds even voelde dat ik niet zeker wist of er wel verbinding zou zijn als ik me liet horen op wat ik nodig had.

Ik leerde dat mijn behoefte aan autonomie óók een vorm van bescherming was: de angst om mezelf te verliezen in het grotere geheel. En ik ontdekte daar dat mijn eigen ruimte houden ook kan ín het geheel. Dan is het belangrijk dat geheel klopt, dat de richting helder is. En er (bege)leiders zijn die nabij blijven, ook als het moeilijk is.

Wij leren leiders om te blijven, in de ontmoeting, ook als het moeilijk is. We gebruiken hiervoor een leiderschapsklaver als kompas. Wellicht inspireert het jou ook. Want leiderschap in tijden van verandering vraagt volgens onze visie bewust handelen op vier gebieden, die samen richting én bedding geven:

De toekomst ligt niet in óf vrijheid óf verbinding. Maar in allebei. In mensen die hun unieke bijdrage durven leveren én zich verbinden aan een gezamenlijk doel. Alleen zo ontstaat een organisatiecultuur waarin medewerkers samen bijdragen aan het primaire proces, aan huurders, burgers, scholieren, klanten die ervaren dat ze als individu gezien en begrepen worden.